Over Thecoworking:
TheCoworking is een netwerk van ondernemende professionals. Binnen een bijzondere en inspirerende werkomgeving dagen coworkers elkaar, klanten en bedrijven uit om samen te werken en te innoveren.

Thecoworking is dus écht een werkplek van nu: inspirerend, toegankelijk en prettig in de omgang!

Kom ook kennismaken?

Het Efficiency Huis organiseert maandag 1 juli aanstaande voor haar netwerk en klanten een rondleiding én een lezing over effectief werkgeverschap en efficiënt ondernemerschap in Thecoworking.

Programma

Na wat gegoogle vind ik een lijst van Het Workplace Bullying Institute (Verenigde Staten) met de 25 meest voorkomende manieren waarop mensen gepest worden.

Herken je de pestmanieren? Of omdat je ze zelf hebt ingezet of omdat je er mee gepest bent? Ik herken, als oud-werknemer en als oud-werkgever, zeker 10 van de bovengenoemde pestmanieren. Als trainer herken ik er nog veel meer dan 10.

Bewust of onbewust pesten

Als oud-werkgever herken ik ook een aantal. Dat hoort natuurlijk niet, maar het is wel zo! Ik pestte, als werkgever, niet bewust. Alhoewel …

Ik kan me nog herinneren dat we een medewerker een keer, zoals wij dat destijds noemden, een Nova Zembla project hebben gegeven. De bewuste medewerker kreeg dit project in de stille hoop dat hij dit zo erg zou vinden, hij dan wel ontslag zou nemen. Wat hij ook deed! Waarom hij precies ontslag nam hebben we hem nooit gevraagd, wel waren we blij dat hij vertrok.

Is dit een geval van bewust pesten? Achteraf gezien zou ik dat wel zo benoemen.

Geintje!

Als werknemer moet je toch wel tegen een stootje kunnen! Onder het mom van een grap en een grol wordt veel goed gepraat wat krom is. En zo wordt er aan voorbij gegaan dat 1,3% (bijna 100.000) werknemers elke dag met lood in hun schoenen, met pijn in hun buik naar het werk gaan uit angst voor pesterijen van directe collega’s.

Maar wat als een geintje voor de één, geen geintje blijkt te zijn voor de ander? Als het bij kleine kinderen gebeurt dan vinden we het heel normaal als ouders een opvoedende zin zeggen als: ‘een geintje is alleen leuk als dit voor beide partijen leuk is’.

NRC, 04 mei 2013

De rol van de leidinggevende

Het stuk in de NRC drukt me nogmaals op het feit dat de leidinggevende in het pesten op het werk een cruciale rol in speelt. Zo stelt Inge te Brake, zelfstandig adviseur omgangsvormen en integriteit op het werk, dat pestgevallen nooit op zichzelf staan. “Een structureel  onveilig werkklimaat is vrijwel altijd het gevolg van gebrekkig leiderschap.  Pestgedrag is namelijk een vast ingrediënt van iedere werkcultuur! En dus zou iedere leidinggevende in staat moeten zijn pestgedrag te signaleren en aan te pakken.”

Tot zover de NRC van afgelopen zaterdag.

De realiteit

Ik vind het schrikbarend om te zien hoeveel pestmanieren er genoemd worden en welke hoge percentages er worden aangehangen.

Verder is het schrikbarend dat pesten tot jaarlijks 4 miljoen extra verzuimdagen leidt, een kostenpost van 1-1,5 miljard euro, aldus de berekening van TNO.

We spreken dus van een kostenpost die waanzinnig is. Zowel de menselijke schade als ook de keiharde bedrijfsschade in euro’s. Waarom wordt hier niet meer aandacht aan besteedt?

Deze waaromvraag houd me bezig? En brengt me bij het werken met het Regie Over Efficiency Model. In het model zit Facet 2 ‘Het (h)erkennen van talent, competenties en behoeftes …’. Het is deze facet en dan met name het (h)erkennen van behoeftes die managers doen schrikken.

Het (h)erkennen van behoeftes

xxxxxx

Ieder mens wil in zijn volle omvang gezien en gehoord worden. Medewerkers willen graag meedenken over de invulling van de bedrijfswaarden. Over hoe de klus geklaard moet worden. De manager die oog heeft voor deze menselijke behoefte maakt een team succesvol. De medewerker die in staat is zijn behoeftes uit te spreken, vergroot zijn cirkel van invloed. Uit: Regie over Efficiency Model

Managers zeggen vaak tegen me: Het kan toch niet waar zijn dat ik zoveel tijd moet steken in de behoefte van mensen. Het is hier geen sociale werkplaats! De managers die dit zeggen (of denken) doen me bijna geloven dat ze hier de hele dagen mee zoet zijn. Iets waar ze geen zin in hebben.

Medewerkers die pesten én gepest worden voelen zich om verschillende redenen niet gehoord en gezien. Ze communiceren niet helder wat hun behoefte is. Ze houden te vaak hun mond omdat het toch geen zin heeft.

De kosten van de onuitgesproken behoefte

En zo worden over en weer behoeftes niet geuit én niet gehoord, met alle gevolgen van dien. Immers een onuitgesproken behoefte leidt altijd tot een klacht. Een klacht die zich in de praktijk uit in roddelen, cynisme, onrust stoken, dwarsliggen etc.

Als je kijkt naar de impact van de onuitgesproken behoefte dan is het onverstandig van een manager om ze niet te willen horen. De kosten van de onuitgesproken behoeftes zijn m.b.t. de harde- en zachte bedrijfsmatige kant ronduit veel, en veel te hoog om als bedrijf te kunnen dragen.

De impact voor de medewerkers is in de praktijk een andere, maar is zeker ook veel te hoog te noemen. Medewerkers die met een onuitgesproken behoefte blijven zitten dreigen carrièrekansen te missen, lopen kans ziek te worden, geven eigen ambities op…

Waar kies jij voor?

Als je alle kosten van de onuitgesproken behoefte bekijkt, dan denk ik dat we onszelf moeten afvragen: waar zijn we op uit?

Voor het management:
Laat je je leiden door je afkeer van teveel sociaal ‘gedoe’ van medewerkers en neem je dus de kosten maar op de koop toe? Of wil je niet langer de kosten dragen en wil je weten wat er écht leeft onder jouw medewerkers?

En voor de medewerkers:
Laat je je leiden door je klachten over het management, over de ander en neem je de kosten voor het bedrijf én jezelf op de koop toe? Of wil je niet langer de kosten dragen  en ga je écht vertellen waar het jou om gaat, wat er in jou leeft?

Maak pesten bespreekbaar

Als je pesten bespreekbaar willen maken moet je beginnen ogen te zien:

• dat je tijd en aandacht moet steken in de onderlinge verhoudingen;
• dat je tijd en aandacht moet besteden aan wat je bindt;
• wat er écht leeft (zonder een label goed of fout);
• wat niet gezien/gehoord wordt en wat wel gezien/gehoord wil worden…

Het hoeft niets extra’s te kosten!

Vanuit ARBO wetgeving doen veel bedrijven er goed aan doen dat ze een pestprotocol hebben, dat ze een vertrouwenspersoon aanstellen. Echter dat soort matregelen kunnen nooit een sluitende oplossing zijn voor iets wat in het fundament van de onderlinge verhoudingen niet goed zit.

Wil je het pesten aanpakken moet je bereid zijn er extra tijd en energie in te stoppen

Moet je juist tijd en energie willen steken in het grootste kapitaal van je bedrijf: jouw mensen.
Moet je als manager leren om de juiste tijd en de juiste aandacht te geven aan je medewerkers.
Moet je als medewerker leren de  juiste tijd en de juiste aandacht te krijgen van je manager.

Succes!

De Efficiencyscan geeft je een heldere doorkijk in hoe efficiënt jij werkt en hoe efficiënt je samenwerkt. Door jezelf te meten aan de hand van de acht facetten van efficiency krijg je een helder beeld waar je aandacht aan moet besteden.

De Efficiencyscan is er in twee maten: een uitgebreide versie voor teams en een demo versie voor iedereen die er mee wil kennismaken. 

Ontvang het rapport Efficiency Verbeteren

Voor iedereen die de demo versie van efficiencyscan invult hebben we een rapport Efficiency Verbeteren gemaakt. In dit rapport krijg je per facet 2-4 verbeterpunten.

Juist door de verschillende achtergronden van de deelnemers werd me snel duidelijk hoe belangrijk het is om een aantal basisprincipes te kennen wanneer je wilt werken met beelden. Gedurende de workshop werd duidelijk dat als je niet vertrekt vanuit deze basisprincipes de begeleider het proces én het resultaat kan beïnvloeden. De betrouwbaarheid komt in het geding en uitkomsten kunnen afwijken.

In dit stuk wil ik je een aantal basisprincipes die ik hanteer met je delen.

1. Oordeel niet

Beelden zijn van mensen en vragen van ons, als begeleider, geen oordeel. Er is dus geen goed of fout. Kijk maar eens naar onderstaande beelden en vraag jezelf af: wat roept dit beeld in mij op?

Beeldmateriaal: Fotomissie

En als je deze vraag hebt beantwoord, vraag dan iemand associaties te maken op deze beelden. Wat hoor je, wat zie je en waar let de ander op?

Door deze oefening te doen ervaar je hoe verschillend er geassocieerd wordt bij hetzelfde beeld. De kans is groot dat de uitkomsten op zijn minst verrassend zullen zijn.

Ieder individu mag eigen gedachtes hebben bij een beeld. Wat de gedachte ook is, het is de kunst voor de begeleider om over de associatie van de ander niet te oordelen. Het te laten wat het is… als de ander zijn tijdelijke waarheid.

2. Kijk vooral ook naar wat er niet is

Zoals beelden veel wél laten zien, laten ze ook altijd iets niet zien. Kijk nog maar eens naar bovenstaande beelden. Wat zie je niet en wat mist er voor jou? En ook daar zal weer iedereen die deze vraag gaat beantwoorden een ander antwoord hebben.

Mensen zijn geneigd alleen maar te oordelen over wat ze zien. Alsof alleen dat wat we zien (en horen) van belang is. Maar hoe zit het dan met wat niet gezegd of gehoord wordt? Wat doen we daar dan mee? Doet dat er niet toe? Mijn advies is: vraag juist ook dáárover door. Je zult versteld staan welke informatie je boven tafel krijgt.

3. Sta open voor verrassingen

Zodra je bovenstaande basisprincipes hanteert, zul je snel ontdekken dat mensen je gaan verrassen. Ze zullen je verrassen omdat ze hun eigen associaties vertellen en uitleggen. Associaties waar jij nog nooit van gehoord hebt en waar je het misschien helemaal niet mee eens bent, maar ze zijn er.

Door ervaring heb ik geleerd te houden van dit basisprincipe omdat ze me keer op keer cadeautjes opleveren tijdens het coachen. Het zijn voor mij de pareltjes die zorgen voor meer inzicht en diepte. Zodanig dat we de kern kunnen raken.

4. Neem de tijd

Tijd hebben en tijd geven is van het grootste belang. Coachen met beelden kan er voor zorgen dat je snel de kern van het probleem raakt, echter het pad om er te komen loopt niet altijd over rozen.

Voor veel begeleiders blijkt dit lastig te zijn. Zo kom ik met regelmaat tegen dat:

• Begeleiders zelf ongeduldig zijn omdat ze bijvoorbeeld geen rust hebben of snel verveeld zijn.
• Begeleiders de ander niet de tijd gunnen om vrijuit te associëren. Deze begeleiders hebben de neiging direct tevreden te zijn met het eerste wat verteld wordt.
• Begeleiders niet de tijd durven vragen aan de opdrachtgever. De opdrachtgever is vaak geneigd te denken dat het traject binnen een x- aantal minuten gebeurd kan zijn. Terwijl de praktijk regelmatig uitwijst dat je 1½ tot 2 uur nodig hebt.

5. Wees zelf moedig

Gedurende de workshop werd ik me nog meer bewust van de portie moed die je nodig hebt als begeleider wanneer je wilt coachen met beelden. Er zit namelijk in de coaching altijd een onvoorspelbare factor. Immers degene die jij begeleidt, kan zulke afwijkende associaties bij de beelden hebben dat je niet van te voren weet waar het naar toe gaat. Dat vraagt innerlijk vertrouwen van de begeleider.

De begeleider moet in staat zijn mee te bewegen met de klant. Zo moet hij zijn vooropgezette plan durven los te laten omdat bij beelden altijd de werkelijkheid van de klant voorop staat. Hij moet durven bouwen op zijn intuïtie en wanneer het nodig is een nieuwe weg bewandelen.

De begeleider moet zijn rust durven pakken. Hij heeft rust nodig voor zelfonderzoek. Hoe is het met mij gesteld en wat verteld dit over de situatie, wat heeft deze situatie NU nodig?

En als ik de deelnemers van de workshop mag geloven (en dat doe ik) vraagt het moed om deze methodiek aan te bieden. Helemaal als klanten dit een ‘softe methodiek’ vinden en ze de werking van deze methodiek niet kennen.

Oefenen, oefenen, oefenen

Tot slot dit: wanneer jij je volkomen vrij wilt voelen in bovenstaande basisprincipes is veel oefening belangrijk. Alleen door veel te doen zal je de waarde van rust leren begrijpen, krijg je ervaring in de cadeautjes die je tijdens de coaching krijgt en leer je in te zien wat niet afgebeeld staat.

Door de vlieguren die je maakt, zul je steeds vaker zónder oordeel het proces kunnen begeleiden, en gaat deze prachtige manier van werken een moedig mens van je maken. Succes!

Wie zei dat? Wie zegt dat het hier wel op orde is? Heb je even, dan vertel ik je wat hier allemaal NIET op orde is. Evelien is duidelijk in haar wiek geschoten. Als ik haar de kans geef ‘loopt ze leeg’, zo boos is dat haar manager gewoon niet ziet dat het hier niet op orde is.

De reactie van Evelien is een standaard reactie van een werknemer die vindt dat haar manager de wereld mooier voordoet als dat de realiteit is. Althans in haar perceptie. 

Wat is jouw perceptie?

Zoals managers standaard reacties hebben, hebben werknemers deze ook. De zin ‘Ze weten helemaal niet wat er zich hier allemaal afspeelt!’ hoor ik met grote regelmaat. Je bijna denken dat er nooit met elkaar gecommuniceerd wordt. Alsof ze elkaar heel weinig tegenkomen.

In bovenstaand zie je dat Evelien ‘Ik hoor wel wat HIJ wil’ geneigd is te zeggen. Met de klemtoon in de zin op HIJ. Werknemers als Evelien willen met deze klemtoon duidelijk maken dat als managers iets willen, ze dit moeten communiceren. Doen ze dat niet of doen ze het onvoldoende dan gebeurt er dus ook iets niet. Dit zijn de mensen die wachten op de ander voordat ze iets doen. Zij reageren reactief.

De andere kant is natuurlijk ook waar. Medewerkers die proactief werken, zij zullen anders reageren als ze de zin horen. Zij zijn, als ze de zin horen, eerder geneigd te denken wat er wel en niet van klopt. Zij ontleden als het ware de zin. Blijkt dat ze het er niet mee eens zijn, dan zullen ze in gesprek gaan met degene die het zegt.

Jouw perceptie is jouw bril van kijken

Het lijkt zo’n onschuldig voorbeeld, maar zoals je ziet schuilt er een hele wereld achter. Een wereld vol met verschillende manier van kijken. Jouw perceptie die bepalend zijn voor hoe je met situaties omgaan. Let wel, onze perceptie worden mede gevormd door bijvoorbeeld onze emoties, opvoeding, cultuur, onze overtuigingen. Maar ook door onze ervaringen die we hebben opgedaan.

Jouw perceptie is als het ware de bril –een filter- waardoor je de wereld bekijkt.

‘Wat ben jij een zwartkijker’ of ‘zij ziet alles door een roze bril’ zijn een tweetal uitspraken die we allemaal wel kennen. In de eerste uitspraak worden mensen bedoeld die zwaar op de hand zijn. Die alles en iedereen bijna dodelijk serieus nemen. In de tweede uitspraak gaat op voor mensen die de wereld lichtvoetig betreden. De buitenwereld denkt regelmatig dat ze niet met de voeten op de grond staan.

De bril die we opzetten is dus allesbepalend voor wat we zien en hoe we datgene wat we zien interpreteren. Kijken we nogmaals naar de zin ‘Wij hebben het hier op orde’ dan kan het zo zijn dat JIJ vindt dat jij het hier niet op orde is. En dat een ander die met een andere bril kijkt kan het dus daar helemaal of te dele wel mee eens zijn. Dat de ander vanuit zijn perceptie de vraag zegt ‘Het is hier voor het overgrote deel wel op orde!’

In het vorige artikel hebben we kunnen lezen dat Edward de Bono het nog op een andere manier aanvult. Hij vertelt ons in Zes Denkhoeden wat onze natuurlijke manier van zijn is. Hij schetst zes type mensen aan de hand van denkhoeden. Als ieder mens een bepaalde voorkeurshoed op heeft op het moment hij ergens op moet regeren 

Voorbeeld: Evelien is een echt iemand met een blauwe denkhoed op. Ze houdt ervan als iets niet werkt direct op te lossen. Volstrekt logisch vindt ze dat. Als blijkt dat Frank, haar manager, dat niet doet, begint e zich aan hem te irriteren.

Frank is van de rode denkhoed. Hij is geneigd eerst even af te wachten. Te horen wat er speelt en vanuit zijn intuïtie een oplossing voor te stellen. Hij is ook niet een manager die alles klakkeloos oplegt, hij houdt er van om met zijn teamleden in dialoog te blijven.

Evelien en Frank begrijpen elkaar op dit soort momenten meer niet, dan wel. Zoals ze zelf zeggen ‘We komen van een andere planeet’. Evelien lost het feit dat ze elkaar niet begrijpen op met te zeggen dat Frank het gewoon maar moet zeggen wat hij wil.

Ook wil ze liever niet te veel betrokken worden bij de discussies die er allemaal aan het besluit vooraf gaan. Die duren haar te lang. Ze heeft er geen geduld voor.

Frank vindt Eveliens opstelling niet gemakkelijk. Hij vindt dat ze zich onttrekt aan het groepsproces. Bovendien vindt hij dat als er een probleem is je niet altijd 1,2,3 een oplossing van een manager kan verwachten.

Is er één waarheid?

Het is duidelijk als we nog een keer naar de zin ‘Wij hebben het hier helemaal niet op orde’ dan is het dus maar net vanuit welke bril of met welke hoed op je dit zegt. WAT is er hier niet op orde? Is het niet op orde vanuit afgesproken en afgestemde maatstaven? En dus zijn alle betrokkenen het hier mee eens?

De waarheid is altijd subjectief. Neem bijvoorbeeld een scheiding. Te vaak zijn betrokkenen (partner en/of kinderen) het niet eens over wat de reden van scheiding is. Echter als ze in staat zijn om neutraal te kijken kunnen ze het over een aantal zaken in principe mee eens zijn.

In een gescheiden gezin met twee kinderen zijn vijf waarheden: iedere partner/kind heeft z’n eigen waarheid, plus er is nog een waarheid. De waarheid van alle verschillende waarheden.

Dikke kans dat iedereen een ander verhaal heeft waarom vader en moeder uit elkaar zijn gegaan (wel of geen ander; wel of niet meer houden van ons, de kinderen, geweld…). Het enige waar je het altijd over eens kan zijn is wanneer degene die is opgestapt het huis heeft verlaten. Welke bezoekafspraken er gemaakt zijn…

Hoe we met ‘onze waarheid’ omgaan vraagt daarmee voortdurend onze aandacht. Of je nu manager of werknemer bent. Vraagt van ons dat we het niet al te veel als waar gaan beschouwen. Er zijn immers altijd nog andere waarheden waar we rekening mee moeten houden. Andere waarheden die we niet zomaar aan de kant kunnen schuiven, want alle waarheden zijn verbonden met mensen. Mensen waarmee we werken en mensen waarvoor we werken.

Wie anders? Een trainer kan het niet voor je doen, dus ja dan zal je het zelf wel moeten doen. Het is onderdeel van je baan: je managet toch mensen, geld, middelen…? Dus wat is het probleem? Frank is ontredderd. Hij heeft er duidelijk geen zin in.

Wat is jouw overtuiging?

Zoals werknemers standaardzinnen hebben, hebben managers deze ook. De zin ‘Het kan toch niet zo zijn dat je dit als manager moet doen?’ hoor ik zo vaak, dat je bijna zou denken dat er een wijdverspreide overtuiging achter moet zitten. En in dit geval een negatieve overtuiging!

In bovenstaand voorbeeld zie je dat Frank ‘Hier ben IK toch niet voor’ geneigd is te zeggen. Met de klemtoon in de zin op de IK. Hij laat met die overtuiging merken wat hij vindt dat je als manager wel of niet moet doen. Hoe het er in de praktijk wel én niet uit moet zien. Frank laat zien hij met die overtuiging dat hij, zeker niet hij!, er niet voor hoeft te zorgen dat het hier op orde komt. Frank zal met deze overtuiging alles (bewust én onbewust) in het werk stellen om het ook niet te hoeven doen.

De andere kant is natuurlijk ook waar. Managers die een positieve overtuiging hebben, die, in het voorbeeld van Frank, vinden dat juist managers daar o.a. wel voor zijn zullen in de zin ook de klemtoon op de IK leggen. Maar dan klinkt de klemtoon als ‘daar neem ik leiderschap in’. Hoe dat vervolgens ervaren wordt dat ligt aan hoe de manager zijn leiderschap invult.

Jouw overtuiging is jouw bril van kijken

Het lijkt zo’n onschuldig voorbeeld, maar zoals je ziet schuilt er een hele wereld achter. Een wereld vol met overtuigingen.  Overtuigingen die bepalend zijn voor hoe we met situaties omgaan. Let wel, onze overtuigingen worden mede gevormd door bijvoorbeeld onze emoties, opvoeding, cultuur. Maar ook door onze ervaringen die we hebben opgedaan.

Overtuigingen zijn als het ware de bril –een filter- waardoor je de wereld bekijkt.

‘Wat ben jij een zwartkijker’ of ‘zij ziet alles door een roze bril’ zijn een tweetal uitspraken die we allemaal wel kennen. In de eerste uitspraak worden mensen bedoeld die zwaar op de hand zijn. Die alles en iedereen bijna dodelijk serieus nemen. In de tweede uitspraak gaat op voor mensen die de wereld lichtvoetig betreden. De buitenwereld denkt regelmatig dat ze niet met de voeten op de grond staan.

De bril die we opzetten is dus allesbepalend voor wat we zien en hoe we datgene wat we zien interpreteren. Kijken we nogmaals naar de zin ‘Wij hebben het hier op orde’ dan kan het zo zijn dat JIJ vindt dat jij het hier op orde hebt. En dat een ander die met een andere bril kijkt kan het dus daar helemaal of te dele niet mee eens zijn. Dat de ander vanuit zijn perceptie de vraag zegt ‘Hoezo, het is hier op orde. Wie heeft dat gezegd?’

Edward de Bono filtert het anders. Hij vertelt ons in Zes Denkhoeden wat onze natuurlijke manier van zijn is. Hij schetst zes type mensen aan de hand van denkhoeden. Als ieder mens een bepaalde voorkeurshoed op heeft op het moment hij ergens op moet regeren.

Voorbeeld: Halverwege de training vraagt Karin hoe we het geleerde gaan borgen. Zij gaat verder met te zeggen ‘Als we het namelijk niet gaan borgen, dan heeft het ook geen zin dat we hier zoveel tijd en energie aan besteden’. Frank kijkt me hulpeloos aan, als hij wil zeggen ‘Daar gaan we weer, er is altijd wat met Karin’.

Ik ken Karin al geruime tijd. Ik weet wat ze zich zorgen maakt. Frank daarentegen vindt dat ze een zwartkijker is. Kijken we naar de Bono zou je kunnen zeggen dat ze een zwarte hoed op heeft. Dat ze ‘de advocaat van de duivel’ is.

Als ik Frank (hij is een typische rode hoed denker) vertel dat hij blij met Karin mag zijn, dan kijkt hij mij verbaasd aan. Alsof je blij kan zijn met een zwartkijker, zie je ’m denken. Ik leg hem uit dat Karin bij uitstek in zijn team kan dienen door te kijken waarom iets niet in de realiteit zou kunnen functioneren. Als een soort check. Frank zou erbij gebaat zijn en het is Karin haar talent.

Karin kijkt opgelucht. Er is eindelijk iemand die haar begrijpt. Bovendien wil ze graag die bijdrage leveren. Frank begrijpt wat ik bedoel, maar moet duidelijk nog aan het idee wennen. Aan de hand van de denkhoeden van de Bono begrijpt hij wel wat ik bedoel. Dat in dit verband een rol voor Karin is weggelegd. 

Mythe of waarheid?

Het is duidelijk als we nog een keer naar de zin ‘Wij hebben het hier op orde’ dan is het dus maar net vanuit welke bril of met welke hoed op je dit zegt. WAT is er hier op orde? Is het op orde vanuit afgesproken en afgestemde maatstaven? En dus zijn alle betrokkenen het hier mee eens?

De waarheid is altijd subjectief. Neem bijvoorbeeld een scheiding. Te vaak zijn betrokkenen (partner en/of kinderen) het niet eens over wat de reden van scheiding is. Echter als ze in staat zijn om neutraal te kijken kunnen ze het over een aantal zaken in principe mee eens zijn.

In een gescheiden gezin met twee kinderen zijn vijf waarheden: iedere partner/kind heeft z’n eigen waarheid, plus er is nog een waarheid. De waarheid van alle verschillende waarheden.

Dikke kans dat iedereen een ander verhaal heeft waarom vader en moeder uit elkaar zijn gegaan (wel of geen ander; wel of niet meer houden van ons, de kinderen, geweld…). Het enige waar je het altijd over eens kan zijn is wanneer degene die is opgestapt het huis heeft verlaten. Welke bezoekafspraken er gemaakt zijn…

Hoe we met onze waarheid omgaan vraagt daarmee voortdurend onze aandacht. Vraagt van ons dat we het niet al te veel als waar gaan beschouwen. Er zijn immers altijd nog andere waarheden waar we rekening mee moeten houden. Andere waarheden die we niet zomaar aan de kant kunnen schuiven, want alle waarheden zijn verbonden met mensen. Mensen waarmee we werken.

Een helder werkproces:

Helder betekent duidelijk. Ook al weet je niets van de inhoud van het werk af, het werkproces moet je kunnen begrijpen. Dat is belangrijk. Belangrijk voor jou, voor de betrokkenen en voor de voortgang. 

Een werkproces is het totaal van stappen die, binnen een project, moeten worden doorlopen om van initiatief tot het gewenste resultaat te komen. In een werkproces wordt iedere stap, iedere verantwoordelijkheid en bevoegdheid gedefinieerd en vanuit dit werkproces kunnen weer delen van projecten en kerntaken worden afgeleid. Helder?

De productiviteitscirkel

De inhoud van het e-book

• Tips die je veel tijd kunnen besparen
• 5 redenen waarom je je tijd moet besteden aan het verhelderen van je werkprocessen?
• 5 redenen om het niet te doen
• De productiviteitscirkel
• In 4 stappen naar een helder werkproces
• Een helder werkproces op een geeltje

Het e-book downloaden

Ben je inmiddels nieuwsgierig hoe je een helder werkproces in 4 stappen, op een geeltje kunt krijgen? Geef dan je naam en e-mailadres op en stuur ik het je toe.

ROEM laat de werkelijkheid zien. De werkelijkheid die we nemen zoals het is! Het is met name de praktijk van alledag die zien. De praktijk van dat we elkaar vaak ondersteunen en soms frustreren (of andersom). De praktijk van de menselijke interactie.

Regie Over Efficiency gaat over het menselijke aspect binnen bedrijven. Mensen bepalen of ze iets wel of niet doen. Of ze iets wel of niet willen. Of ze iets wel of niet zeggen… Juist in de onderstroom ligt de échte sleutel tot succesvol efficiënt werken. Als die onderstroom de juiste aandacht krijgt, zul je zien dat efficiencytips moeiteloos worden opgepikt.

Aan de slag met het Regie Over Efficiency Model

Regie Over Efficiency gaat over de juiste aandacht geven. Zodra je de juiste aandacht aan mensen geeft, zul je zien dat aandacht geven nooit veel tijd kost! Geef je de juiste aandacht aan werkprocessen, dan zul je merken dat je moeiteloos meer resultaat behaald. Dat je een beter resultaat boekt als het gaat om zaken als omzet, bruto-nettomarges, tijdsbesteding en tevredenheid van medewerkers en klanten.

ROEM Poster

Wil jij ook een ROEM poster voor op kantoor?
Geef je naam en e-mailadres en je krijgt van mij direct de ROEM poster toegestuurd.

ROEM in bedrijf

Medewerkers, teams in bedrijven werken het Regie Over Efficiency Model. Onderstaande foto’s geven daar een impressie van.

Heb jij ook ROEM in jouw kantoor hangen of werk je op een specifieke manier mee, neem dan een foto en stuur deze aan ons op. We nemen ‘m graag in de collectie van ‘ROEM in bedrijf’.

Individuele medewerker

Voor de individuele medewerker betekent het concreet dat hij méér inzicht moet krijgen in wat de drijfveren zijn van zijn acties en van zijn besluiten.

Voorbeeld:

Gert werkt al jaren bij het bedrijf. Zijn kennis van het bedrijf en alles wat daar bij komt kijken speelt hem soms parten. Gert vertelt dat zijn inefficiency vooral ligt in het feit dat hij de vraagbaak van de afdeling is. Zijn collega’s komen met serieuze, maar ook met minder serieuze zaken bij hem langs.

Servicegericht werken

Als ik hem vraag hoe hij hier mee omgaat, zegt hij dat juist dít in zijn ogen servicegericht werken is. Dat hij zélf, als vraagbaak, te weinig toekomt aan zijn eigen werk en zelfs een onvoldoende heeft gekregen voor zijn jaarlijkse beoordeling lijkt hem weinig te deren.

Leren vissen

Gedurende de workshop wordt het Gert langzaamaan duidelijk dat het niet efficiënt is, dat hij te allen tijde zijn collega’s helpt bij hun problemen en ook ingaat op minder serieuze zaken. Het wordt hem duidelijk dat hij zijn collega’s vis geeft in plaats van ze te leren vissen.

Status en waardering

Het wordt Gert ook duidelijk dat hij keuzes moet maken, maar dat blijkt lastig voor hem te zijn. Het blijkt dat hij het fijn vindt dat zijn collega’s hem weten te vinden. Hij geniet van de aandacht en van de waardering en vertaalt dat in status. Ook vindt hij het prettig dat hij af en toe zijn eigen werk kan onderbreken omdat er dan wat afwisseling in zit.

Wat is de werkelijkheid voor Gert? In dit voorbeeld moet Gert zijn werkelijkheid en zijn inefficiency onder ogen zien. Maar wat is die werkelijkheid?

De andere werkelijkheid

De werkelijkheid is dat hij als vraagbaak geniet van de aandacht, de waardering en de status. De onderbrekingen komen hem goed uit bij de – toegegeven – enigszins saaie werkzaamheden. De andere werkelijkheid is de inefficiency. Door alle verstoringen is Gert niet in staat geconcentreerd te werken en daar komt natuurlijk bij dat zijn beoordeling onvoldoende was.

Gert staat voor de keuze

Aan wie is Gert voortaan loyaal? Wie helpt hij voortaan snel omdat er écht een probleem is en tegen wie moet hij meer assertief zijn. Gert moet leren de keuze te maken welk probleem in de wachtkamer kan. Wat levert de werkelijkheid hem op?

Teams

Voor teams betekent het dat de teamleden en de manager bereid moeten zijn in te zien wie de cultuurdragers zijn van het team en of er bijvoorbeeld een open of een gesloten cultuur is.

Voorbeeld:

Het projectteam vindt dat er niet efficiënt gewerkt wordt. Ze communiceren te weinig en niet effectief. De inbreng is minimaal. Er wordt niet gezegd wat er niet goed gaat (en wel goed gaat) en teamleden lossen de brandjes voor elkaar op zonder elkaar erop aan te spreken. Slecht geleverd werk wordt door anderen gecorrigeerd. Deze attitude is weliswaar loyaal, maar levert nooit een constructieve oplossing op voor inefficiënt werken.

Wat wordt niet gezegd

• Sommige teamleden vinden dat anderen de kantjes ervan aflopen
• De mensen die de kantjes ervan aflopen worden er niet op aangesproken door de manager
• Een aantal teamleden vindt dat er geen onderlinge taakafbakening is waardoor onduidelijkheden ontstaan
• Er is geen onderlinge vertrouwen om echt te zeggen wat er speelt
• Een aantal teamleden vindt de manager niet competent.

Keuzes maken

Als blijkt dat de teamleden om de hete brei heen draaien, staan alle teamleden voor de keuze. Gaan ze met elkaar in vertrouwen samenwerken of besluiten ze door te gaan op de oude voet. Zodra ze voor de eerste optie kiezen, moeten ze allereerst bereid zijn de rauwe werkelijkheid onder ogen te zien. Kiezen ze voor de tweede optie dan kunnen ze doorgaan op de oude voet of halfslachtig doorgaan met het risico dat iedereen ongemotiveerd raakt. Er wordt inefficiënt gewerkt en de gevolgen voor het bedrijfsresultaat kunnen desastreus zijn.

Alleen de werkelijkheid zorgt voor efficiency!

Twee gewone, dagelijkse voorbeelden uit de praktijk. Wij kijken hiernaar door de bril van de objectieve toeschouwer, maar wat zou je zien als je zou inzoomen op de voorgrond en de achtergrond?

Op de voorgrond zie je inefficiency. Je ziet dat er ad-hoc wordt gewerkt en je hoort over onnodig gedoe. Er wordt over niet-relevante zaken gecommuniceerd.

Kijk je echter naar de achtergrond, dan zie je zaken wel én zaken niet. Je ziet een omgeving waarin iedereen voor zichzelf werkt. Een kantooromgeving waarin het onrustig is.

In hetzelfde decor zie je niet dat er leiding wordt gegeven aan efficiënte werkprocessen en worden veel korte termijn oplossingen c.q. beslissingen genomen. Er is geen verbetertijd standaard ingepland. Er wordt niet gestimuleerd én geborgd. Mensen hebben geen regie over hun eigen én de gezamenlijke efficiency.

Kijken we nog een keer naar de beginzin: Het werd me meer dan eens duidelijk dat als je écht efficiënt wilt werken, je jouw werkelijkheid onder ogen moet zien, dan valt het woord moet ook nog op.

Het moeten is voor iedereen bestemd, maar vooral voor het management. Want zodra het management de persoonlijke- en bedrijfsefficiency op orde wil hebben, dan moeten ze bereid zijn, behalve de mooie, ook de kale en schrale werkelijkheid onder ogen te zien. Moeten ze bereid zijn de behoeftes van zichzelf en van hun medewerkers te zien en ernaar te luisteren. Zonder oordeel en alleen vanuit objectieve waarneming.

Alleen als de werkelijkheid gezien mág worden, kan afstemming plaatsvinden, kan onderlinge betrokkenheid groeien, kan efficiency ontstaan. Jouw efficiency, jouw werkelijkheid.

Tijdens deze sessie verwoordde één van de deelnemers zo treffend wat de kracht is van ROEM:

Sterk vind ik het feit dat het ROEM model neutraal is en daarmee ruimte schept voor verandering in welke fase dan ook. 

Juist de neutrale werkwijze van ROEM zorgde ervoor dat de deelnemers tot bijzondere inzichten, zoals bijvoorbeeld:

• Ik richt me nu vooral mijn mindset. Fouten mogen maken en de ruimte om ervan te leren.
• Ik ga van baan veranderen en energie in mijn eigen bedrijf steken.
• Hulp bij secretariaat moet nu echt komen.
• Ik ga mijn werkplek en sommige procedures transparant en overdraagbaar inrichten van de werkplek, facet 2: de talenten beter inzetten en concretiseren en ik ga opnieuw bekijken of ‘de taak’ (het begin) wel helder is

Ervaringen van de deelnemers?

Enkele reacties van deelnemers:

“Ik ga toch maar weer eens de diepte in. Het is weer duidelijk hoe belangrijk het is om je bevoegdheden/taken/missie/visie scherp te hebben. Jaldhara is top! Erg gedreven, actief aan het meedenken in alles. Een ervaren vakvrouw.” Jennifer Delano van DelanoPR

“Heel veel inspiratie. Voldoende ideeën om mee aan de slag te gaan in de praktijk. Jaldhara brengt het verhaal duidelijk over zodat het niet moeilijk is er iets mee te gaan doen.” Helmi Verplancke

Ik zie de geweldige mogelijkheid die dit model bedrijven biedt om hun bedrijfsefficiency op orde te krijgen. Jaldhara is charmant en kundig. Briant Donker Curtius van Healing House

Het was bijzonder inspirerend en leerzaam. Jaldhara mengt een bijzondere combinatie van veiligheid, confrontatie en handvatten om zelf mee aan de slag te gaan. Sterk vind ik het feit dat het ROEM model neutraal is en daarmee ruimte schept voor verandering in welke fase dan ook. Hens van Soest van Fotomissie

Het seminar sprak me aan; interessant om te zien dat er veel mensen worstelen met efficiency. Niemand wordt er mee geboren…De stappen binnen het ROEM-model waren me nooit zo helder. Er speelt meer binnen een bedrijfsproces en de structuur (als die er is…) dan menigeen kon vermoeden. En Jaldhara brengt het goed. Luistert en duwt in de goede richting. Kan ook veel ondersteunen met voorbeelden uit praktijk; en da’s prettig! Sjoerd Goodijk

De scan invullen leverde mij inzicht op hoe ik als ondernemer zonder personeel omga met de elementen uit de 8 facetten. Die bewustwording is waardevol en geeft richtlijnen voor verbeteringen. Selma Mulder

Het seminar in beeld

Onderstaande foto’s zijn gemaakt door Laura de Haan van Laura de Haan Fotografie.